İyi yönetilen firmalarda "Strateji"

Kâğıt üstünde kalmayan bir strateji oluşturmak...

İyi yönetilen firmalar vizyon, misyon gibi kavramları sadece tanımlamakla kalmamış iş modellerinin de bir parçası haline getirmişlerdir. Orta ve uzun vadeli stratejilerin sadece yazılı hale getirilip bir dolaba kaldırılmadığı, alınan kararlarda ve yatırımlarda strateji ile uyumluluğunun izlendiği görülmüştür. Planlı olmak için sadece plan yapmanın yeterli olmadığı, yapılan planların şirket içerisinde özümsenerek kurum kültürünün bir parçası haline getirilmesi gerektiği net bir şekilde ortaya çıkmıştır.

Stratejinin bir diğer kilit noktası ise takip edilebilir olmasıdır. Bunu sağlamanın en doğru yöntemi de başarı kriterlerinin tanımlanmasıdır. Her bir hedef için başarı kriterleri belirlenmeli ve dönemsel olarak ölçülmelidir. Bu kriterler gerekli görüldüğü takdirde revize edilebilir olmalıdır.

Yukarıda sayılanların hayata geçmesi için bir kurumsal program yönetim yapısının oluşturulması faydalı olacaktır. Firmanın büyüklüğüne göre stratejiden sorumlu bir birim veya kişi bu sorumluluğu alır ya da ayrı bir yapılanma oluşturulabilir.

Kurumsal program yönetiminin amacı stratejiyi ölçümlenebilir projeler ve aksiyonlara böldükten sonra her başlık için aksiyon planları ve zaman planları oluşturarak, bütüne ait daha küçük parçaları daha kolay yönetmek ve hedeflere ulaşma yolundaki başarıyı takip etmek olmalıdır.

Yıllardır firmalara destek verdiğimiz strateji çalışmalarında 3 hususta kavram karmaşası yaşandığı gözlemlenmiştir:

1. Strateji yalnızca bir finansal model değildir. Stratejik hedeflerin sadece finansal hedefler üzerine kurulması stratejinin eksik ve hatalı olmasına sebep olabilir. Finansal modeller aslında hedefler ve beklentilerin rakamlara dökülmüş halidir ve asıl resim operasyonel model ile tanımlanmalıdır. Örneğin, hangi müşteriler hedefleniyor (segmentasyon), insan kaynağı ihtiyacı nedir, pazarda hangi konumda olmak istiyoruz, hangi kanallardan hizmet vereceğiz gibi sorulara cevap aranmalıdır. Hatta makroekonomik koşullar ve pazar analizleri dahil edilerek senaryolar ele alınmalıdır. Her bir senaryonun sadece finansal tahminleri değil operasyonel ve organizasyonel yapıyı da etkileyeceği göz önünde bulundurulmalıdır.

2. Strateji sadece bütçe süreci değildir ve aslında orta ve uzun vadeli bir çalışmadır. Bütçe ise stratejinin sadece alt kümelerinden biridir. Yapılan yıllık bütçe planlaması ile stratejinin uyum içinde olmayışı başarılı bir strateji geliştirilemediği anlamına gelmektedir. Bu sebeple 5 yıl gibi uzun dönemler için yapılan planlar ile yıllık bütçeler arasında uyumsuzluk olması durumunda stratejinin de güncellenmesi gerekmektedir ki bu gibi durumlar sıklıkla yaşanıyorsa, stratejinin doğru kurgulanmadığı sonucunu da verebilir.

3. Kurumsal program yönetimi BT proje yönetimi değildir. Strateji kapsamında birçok proje ortaya çıktığı durumlar olacaktır. Firmalarda proje denince akla genellikle BT projeleri geliyor ve bu sebeple BT proje yönetim ofisinin yeterli olacağı düşünülebiliyor fakat stratejik hedeflere ulaşmak için gerçekleştirilecek projelerde sadece BT geliştirmelerine yönelik projeler ortaya çıkmamaktadır. İnsan kaynakları, ürün ve hizmetler, organizasyonel yapılanma gibi farklı alanlarda projeler de geliştirilecektir. Bu sebeple kurumsal program yönetimi BT’den ayrı ve daha kapsayıcı olmasının yanında CEO’ya da daha yakın bir yapıda olmalıdır.

Tabii son olarak stratejinin değişen dünyanın dijitalleşme, endüstri 4.0, mevzuatlar, Y ve Z jenerasyonu gibi yeni gerçeklerini de içermesi gerektiğini, ayrıca sadece mevcut rakiplere değil değişen dünyadaki potansiyel rakiplere göre de şekillendirilmesi gerektiğini vurgulamak gerekmektedir. Örneğin, nasıl bugün mevcut otomotiv sektörü oyuncuları Google gibi teknoloji firmalarını sürücüsüz araçlar konusunda tehdit olarak görüyor ve stratejilerini ona göre kurguluyorlarsa, her firma sektörü ne olursa olsun değişimin farkında olarak adımlarını atmalı ve bulundukları sektörün kolay kolay değişmeyeceği fikrine kapılmamalıdır.